Com o Strategic Sourcing é possível avaliar o custo total dos insumos antes da efetivação de cada compra da organização

Nas últimas décadas, a função de compras passou por uma verdadeira revolução. Antes as atividades limitavam-se a garantir o abastecimento de produtos ou serviços em resposta às requisições de compras emitidas pelos solicitantes internos, e o relacionamento com o mercado fornecedor caracterizava-se por relações de amizade.

Atualmente, é possível visualizar até posições de chief procurement officer (CPO) ou vice-presidente de compras nas grandes organizações, atingindo um patamar de importância estratégica e sendo reconhecidamente capaz de auxiliar as empresas a obter resultados de longo prazo.

Portanto, para que sejam atingidas as expectativas criadas sobre esta “nova” função, o comprador deve buscar métodos eficazes para contratação de serviços ou aquisição de produtos.

Além disso, o comprador se depara com outro desafio, que aumenta a complexidade da contratação de serviços: a forma correta de avaliar o desempenho do serviço contratado. Por revestir-se de certa intangibilidade, o serviço não pode ser avaliado pelos mesmos critérios que um produto entregue, cujo protótipo pode ser medido e avaliado, quando for o caso.

Em outras palavras, não há uma forma exata de se avaliar um serviço, nem antes nem depois de sua utilização. Por isso, na maioria das vezes, os próprios fornecedores são responsáveis por delimitar para o comprador o que pode e o que não pode ser realizado, dada as variáveis disponibilizadas no processo de Strategic Sourcing.

• Strategic Sourcing

Entendemos Strategic Sourcing como um processo que sistematicamente identifica potenciais fontes de fornecimento dos produtos ou serviços requeridos pela empresa, avalia tecnicamente, negocia e contrata fornecedores com muita transparência e continuamente gerencia a relação com os mesmos, com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa contratante.

A utilização do Strategic Sourcing tem permitido às empresas aferir ganhos significativos em redução do preço de compra, diminuição da base de fornecedores e melhoria do nível de qualidade e serviço entregue para o cliente final.

• Desenvolvendo o Escopo

Quando contratamos serviços, primeiramente devemos considerar esse processo com a mesma abordagem de um projeto, e, como em qualquer projeto, o estabelecimento do escopo é o aspecto mais crítico.

Eventuais equívocos na abrangência ou no nível e profundidade de detalhamento podem trazer consequências desagradáveis em termos de custos, prazos, comunicação e riscos.

Em uma pesquisa feita pela Level Group com 30 gestores de contratos ou responsáveis pelos processos de contratação de serviços dos mais variados segmentos de mercado, 80% disseram que a falta de um escopo claro e bem definido é o maior desafio dos projetos de Strategic Sourcing para contratação de serviços.

Dois aspectos que o comprador ou gestor do projeto de contratação de serviços deve considerar em relação à deficiência de escopo e suas eventuais consequências são:

Escopo Incompleto

Muitas vezes, os serviços ou sub-serviços objetos da contratação não são identificados adequadamente. Para que seja possível a definição precisa do escopo, os responsáveis pelo projeto devem se perguntar se todos os componentes necessários para o perfeito entendimento da composição do escopo estão suficientemente descritos.

Falta de Clareza

Um grande erro do comprador ou gestor é presumir que o escopo está claro para todos somente porque está completo. Essa é uma armadilha tradicional dos projetos de concorrência para contratação de serviços que pode ser facilmente evidenciada, basta que sejam feitas perguntas para interlocutores de perfis diferentes, para verificar sua compreensão e interpretação das informações ou descritivos do serviço disponibilizados.

• Captura de Dados – Escopo de Serviço

Para a formação do escopo do serviço envolvido no processo de sourcing, é necessário o levantamento de algumas informações básicas:

1. Localização das unidades onde serão prestados os serviços.
2. Descrição detalhada dos locais de prestação de serviço (setor, metragens, horários de funcionamento, quantidade de funcionários).
3. Responsabilidades da contratada e da contratante.
5. Horário para realização das atividades.
6. Sistema de gestão.
7. Materiais para prestação de serviços (descrição e responsável pelo custo).
8. EPIs e uniformes (descrição e responsável pelo custo).
9. Transporte dos funcionários terceiros (responsável pelo custo).
10. Alimentação dos funcionários terceiros (responsável pelo custo).
11. SLA (Service Level Agreement) – Acordo de Nível de Serviço.
12. Indicadores para medição de desempenho.
13. Metas para cada indicador de desempenho.
14. Penalidades em caso de não cumprimento de metas.

O modelo de desenvolvimento do escopo varia muito de acordo com o tipo de empresa; tipo de projeto, estilo e autoridade do comprador ou gestor. Por isso, não é fácil definir a melhor forma de desenvolver o escopo.

Ainda assim, estabelecemos como prática e elevada assertividade, o desenvolvimento gradual do escopo. Esse modelo costuma trazer ótimos resultados na elaboração de escopo para projetos de Strategic Sourcing.

A seguir, destacamos quatro razões pelas quais não vale a pena detalhar com preciosismo o escopo logo no começo do projeto de Strategic Sourcing para contratação de serviços:

• Haverá exageros nos requisitos;
• O escopo não ficará completo;
• Aumentará o retrabalho;
• Será criada uma expectativa pouco realista.

Ditas as razões pelas quais desenvolver o escopo gradualmente é mais indicado para projetos de sourcing, cabe ao comprador ou gestor do projeto de contratação determinar exatamente o nível de escopo que é desejado para a contratação. O importante é que o escopo das fases mais avançadas seja definido de forma mais ampla e permita pelo menos:

• Orientar adequadamente as atividades que representam o serviço a ser contratado;
• Estimar o custo e prazo totais dos serviços a serem contratados utilizando como referência valores cotados preliminarmente ou referências atuais;
• Identificar riscos de grande probabilidade ou impacto que devam ser discutidos desde o começo do projeto de Strategic Sourcing.

Além da questão de assertividade no refinamento do escopo e o correto entendimento do mesmo por parte do mercado fornecedor, ao longo da metodologia de Strategic Sourcing, é fundamental utilizar ferramentas para uma avaliação precisa dos prestadores de serviço, como por exemplo, a Matriz de Decisão Técnica, além de trabalhar com técnicas de compra mais adequadas para serviços como o levantamento de dados, análise de mercado, elaboração de material de concorrência, cotação, distorções, escopo cotado, TCO (Total Cost of Ownership), negociação, e por fim a elaboração do contrato e Phase in/Phase out de fornecedores.

Caso esse processo não tenha a profundidade necessária, riscos operacionais e financeiros podem ser assumidos ao longo do contrato. Dificilmente, mesmo com a aplicação pragmática da metodologia, é possível eliminar todo o risco de um processo de contratação; mas partes dos mesmos podem ser mitigados ou minimamente conhecidos para que sejam contingenciados durante a vigência contratual.